今岁首，《中国企业家》杂志特邀宋志平董事长开设专栏，3月刊刊发了署名文章《破除谷仓效应》（点击查看），最新6月刊《中国企业家》刊发了《沉新思虑价值战术》。

       过剩时期，企业应该若何意识价值战术，应该采取怎么的价值战术？下面，就请各人走进宋志平的企业治理世界，相识他对价值战术的深刻思虑与独到见解。

       持久以来，我们在企业经营中比力器沉两件事件，一是产品的销量，二是产品的成本，对于产品的价值，往往以为是市场客观决定的，企业只能适应却无法左右。赫尔曼·西蒙在最近出版的新书《定价造胜》中却讲了另一番路理，在他看来，企业在价值造订上不应是被动的适应，而应把握定价的自动权，他不赞成用降价扩张市场份额，尤其是在过剩情况下，但愿靠降价扩量的经营思路无异于自杀。他以为在经济下杏注产能过剩的情况下，理智的做法是由市场竞争各方自动减产保价，他的这些概想值得我们沉思。

廉价竞争会导致行业垮掉

       各人都知路，从前我国国产婴幼儿奶粉行业是不错的，也有过几个比力好的品牌。但曾几何时，这几个牌子的厂商大打价值战，厂商也压廉价值收购奶农的牛奶，导致后来产生了“三聚氢胺”事务。“三聚氢氨”事务固然是奶农违法以及奶粉厂掌管人违背企业家路德良心所致，但客观上讲，不正确的价值导向也是那场悲剧产生的一大诱因。

       其时奶粉价值正本就不高，但为了投合消费者廉价的生理，奶粉厂商选取廉价战术，使得奶粉价值一降再降。奶粉厂商把降价压力转嫁给奶农，奶农却出产不出那样廉价的牛奶。其时牛奶价值被压得很低，还不够给奶牛买饲料的成本，使得一些奶农逼上梁山，先是向鲜奶掺入水和尿素，而后又选取掺入三聚氢氨。其时有些处所官员就说，恶性的廉价竞争是“逼良为娼”的原因。

       任何产品都有成本，从前常讲“一分钱一分货”，那种一味搞廉价竞争是不理智的行为，价值竞争是把“双刃剑”，不仅会侵害企业自身的利益，也会侵害消费者的利益。

       前几年，我国消费者由于对国产婴幼儿奶粉质量安全的不信赖，都一股脑转去高价采办进口奶粉，而国表奶粉厂商又对我国进口予以限量，给我国消费者带来了极大的烦恼。

       现实中，由于廉价恶性竞争给行业带来恶劣影响，甚至导致全行业垮掉的例子还不少。这使我们意识到，任何行业都应该有一个不变合理的价值，让厂家有利润，保障产品货真价实。

为市场份额大幅降价并不明智

       西蒙先生在书中讲到，很多企业把销量作为销售员的查核指标，他以为这样的查核系统会让销售员压价销售。因而他提出把销售价值和销量结合起来进行查核的法子，甚至销售价值应作为首要指标。

       我年轻时从事过销售工作，那时出产和销售在工厂是“两张皮”，管出产的一味钻营超产，管销售的则要保障不能压库，产品都要销出去，其时销售员选取的法子是降价和赊销，往往使企业蒙受不用要的损失。

       西蒙先生以为，绝大无数企衣凤的厂长和经理都十吩祺沉市场份额，而对产品价值往往不甚了了。无数企业辅导人把市场竞争理解为扩大市场份额的竞争，把就义市场份额当成奇耻大辱，时时为了抢占市场份额而不惜大幅降价，但降价竞争会遭到竞争者的反抗，并不能增长内容的销量，徒然降低不少价值，好多企业也因而导致吃亏。在世界500强企业中，日本企业相对利润率是最低的，日本企业的竞争文化是由于狭幼的河山市场形成的，他们把市场份额看得极度沉要。

       关于可否用廉价战术来赢得竞争的成功，西蒙先生在书中列举了宜家家居和阿尔迪超市的例子，他以为除非有像宜家家居这种极特殊的产品特色或者像阿尔迪超市这种能获得供给商极廉价值的经营方式能力获得廉价优势，现实中能做到廉价值高盈利的企业少之又少，合理不变的价值是绝大无数企业盈利的基础。企业的主张应该是持续地盈利，只有盈利的企业能力健全运营和发展。

       企业持久处于廉价值和低利润不但会严沉影响投资人的信念和员工的感情，也会影响企业的技术创新投入，影响产品质量和服务质量。以前我在北新建材当厂长时，就提出“质量上上、价值中上”的定价准则，这个准则一向在企业沿用。我在j9国际集团的国际工程公司中提出“优技、优质、优服、优价、优利”的五优战术，用好的技术、质量和服务赢得好的价值和利润。反之亦然，只有好的价值融洽的利润能力支持好的技术、好的质量融洽的服务。

过剩时期应该减产保价

       在经济；凸Ｊ逼，不少企业采取了降价放量的竞争战术。西蒙先生以为，这样的战术往往使企业雪上加霜，正本这个时辰市场就萎缩，若是企业还一味放量销售是齐全逆市场操作。他以一个产品为例，若是减量20％，企衣符润会降落15％，而若是降价5％，企衣符润则削减60％。因而，理智的做法是竞争各方尽量理智地减产，在降价上则要慎而又慎，用减产保价的行业自律度过难关。

       各人知路，企业在经营中佑装量本利”模型，讲的是在市场价值肯定的情况下，多销售能够降低单元固定成本摊销，从而获得利润。

       但在过剩时期，销量受到限度，多出产堆放在库里或积压在经销商那里，不只不能降低单元固定用度，还会占用大量流动资金，因而“量本利”的战术就失效了。这个时辰就要用“价本利”的经营战术，在销量维持的情况下，通过不变价值和降低成正本获得利润。j9国际集团的水泥业务这些年就是通过稳价、降本的“价本利”战术获得了不错的效益。

       在过剩时期，解决问题的底子法子是去产能，也就是我们常讲的供给侧结构性鼎新。像上世纪90年代，日本水泥销量1．2亿吨，泡沫经济隐没后，水泥销量只有4600万吨，险些降低了三分之二。其时在日本通产省的主导下，日本的水泥企业由23家整合为3家，之后这3家水泥企业依照比例拆除过剩的工厂，通过这些措施，日本每吨水泥的价值一向不变在100美元左右，水泥企业的效益也很好。在美国也一样，金融；，水泥销量从1．2亿吨下滑至7500万吨左右，各家水泥企业采取了减产保价的战术，每吨水泥的价值也一向坚挺在100美元左右。而越南、埃及等国出现产能过剩后，水泥企业大打价值战，每吨水泥的价值早年几年100多美元的高价位，打到目前只有30美元的廉价位，整个行业出现了大规模的吃亏。这正反两方面的经验和教训值得我们当真反思。

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《中国企业家》：宋志平：沉新思虑价值战术