起源：企业治理 作者：金星 叶杨青 颁布功夫：2014/9/3 15:37:09
不久前 ，企业治理出版社推出《国民共进——宋志平谈混合所有造》一书 ，该书萦绕混合所有造这一主题 ，具体介绍了宋志平的鼎新实际和经营哲学 ，并对其开创的“央企市营”、“整合优化”、“三盘牛肉”等一系列创新做法进行了具体阐释 。当前 ，各地的混合所有造鼎新如火如荼 ，但很多深档次问题亟待破题 ，亟需来自一线的鲜活案例、成功经验提供借鉴 。在这样的大布景下 ，该书的出版可谓恰逢其时 。
从前十年间 ，j9国际集团成功整合了上千家民营企业 ，演绎了汹涌澎湃的发展混合所有造经济的传奇 。宋志平是怎么走上混合所有造路路的？混合的过程和成效若何？混合所有造的远景怎么？带着这些疑难 ，本刊专访宋志平董事长 ，深刻探寻“国民共进”背后的故事 。
混合的发源
我国的根基经济造度是混合所有造的真正发源 ，而混合所有造也逐步成为我国根基经济造度的沉要实现大局 。
《企业治理》：近几年您陆续推出了《包涵的力量》、《央企市营》、《经营方略》三本书 。《国民共进》出版后 ，引起企业界宽泛关注 。能否介绍一下推出这本书背后的设法 ，这本书与您之前的三本书有什么区别？在当前的鼎新局势下 ，它是否能成为一本关于混合所有造鼎新的“教科书”？
宋志平：十八届三中全会《决定》提出 ，要积极发展混合所有造经济 。对于这个话题 ，此刻当局、企业和公家都极度关注 ，上海、广东等地纷纷掀起混合所有造鼎新热潮 ，但也有不少企业顾虑沉沉 ，持张望态度 。j9国际集团是混合所有造的先行者 ，从前与上千家民营企业成功“混合” ，我们所获得的成就 ，也是得益于混合所有造带来的资源和动力 。很多人向我提议 ，但愿把我发展混合所有造的案例与思虑集结成书 ，为其他企业提供些思路和借鉴 。我感触这是一件很有价值的事 。我也很愿意把鼎新过程中的迷茫、崎岖、经验、教训拿出来和各人分享 ，但愿能起到抛砖引玉的作用 ，给读者带来些有益的启迪 。因而 ，这次把近几年关于央企市营、混合所有造和国企鼎新的专访、文章整顿出来 ，出版了这本文集 。
此前企业治理出版社曾出版过介绍我企业概想的三本书 ，有文集也有概想精炼 ，其钟锥包涵的力量》讲的是战术和文化 ，《央企市营》讲的是市场化鼎新与运营 ，《经营方略》则像一本经营手记 ，重要讲企业战术和治理实务 。而《国民共进》是在国度大力提倡发展混合所有造布景下 ，专门针对这个命题所出的一本书 ，不仅介绍了在充分竞争领域国有企业若何破解生计难题 ，并且论述了若何推进分歧所有造企业融合发展、深入国有企业和经济体造鼎新等问题 。出这本书不是为了单一的宣传或说教 ，我更没有进展它能成为“教科书” 。事实上 ，鼎新虽有法规可循 ，但再好的经验也只能是借鉴 。我只是但愿通过这本书为中国企业界贡献一点思想 ，为当前和今后的鼎新起到肯定的铺路作用 。
《企业治理》：您曾在多个场所讲 ，企业家的最终归属是成为企业思想家 。出版是否是企业思想家的沉要载体？
宋志平：中国有句话叫立德、立功、立言 。对于企业家来说 ，所谓立言 ，就是创造并传承代表心灵和魂灵的企业思想 。出版是立言的沉要的载体和蹊径 。像杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、稻盛和夫 ，以及中国的柳传志等驰名企业家 ，他们不但是做了一番事业 ，更将自己的闪光思想传之于世 。
我做企业的根基步骤是“布路” ，用思想、文化领导企业发展 。以前我都是现场“布路” ，但后来企业发展壮大了 ，像j9国际集团有18万人 ，兼做国药董事长时 ，两个企业总共26万人 ，大无数干部员工一年很难见到我一次 ，所以就出了第一本书《包涵的力量》 。其时是想通过这本书进一步传布企业战术和文化 ，让各人更好地理解并融入企业各人庭 。未曾想书出版后 ，在企业内表引起了不幼的反映 ，因而应出版社之约又推出后面两本书 。我常想 ，企业家如能把自己在实战中的所思所想、成功和失败纪录下来 ，兴许会对年轻一代理解国企鼎新和经营治理创新有效呢 ，那我也是做了一件对社会、对企业界有效的事 。
《企业治理》：持久以来 ，社会上关于“国进民退”、“国退民进”的问题一止伫论不休 。能否谈一下您对“国民共进」剽四个字的理解？
宋志平：国企和民企从来都不是对抗的关系 。有些经济学家总是拿科斯理论说事 ，强调民企的效能高过国企 ，其实科斯理论所钻研的要么是纯国企、要么是纯民企 。但是中国在经过了30年经济鼎新后 ，国企已经进行了大规模的市场化鼎新 ，大部门都进行了股权多元化刷新 ，引入了市场的机造和活力 。所以 ，中国的国企已不是科斯眼中的国企样本 ，国企和民企的相互融合不该当作谁在扑灭谁 。另表 ，国企和民企在分歧阶段、分歧领域 ，此消彼长 ，你进我退 ，这属于通常性市场竞争中的惯常景象 ，不应该大惊幼怪 ，更不应该被诟病和贴标签 。
我国的根基经济造度是以公有造为主体、多种所有造经济共同发展 ，概括起来 ，能够称作“国民共进”的发展模式 。在市场发展过程中 ，国企民企必然会在体造上相互混合、职能上相互融合 。也就是说 ，我国的根基经济造度是混合所有造的真正发源 ，而混合所有造也逐步发育成了我国根基经济造度的沉要实现大局 。好比我国绝大无数国企的主题企业都是上市公司 ，是和民营本钱混合在一路的 。从职能上看 ，一个大型国企 ，可能有上千家中幼民企做表包 ，二者共同生计在一个产业链上 。我对混合所有造有个“茶水”的迸作：混合所有造企业好比一杯茶水 ，水可能是国企的 ，茶叶可能是民企的 ，但造成茶水之后就没法子分隔了 ，也没必要去分 。我提出了一个混合所有造企业的公式：国企的实力+民企的活力=企业的竞争力 。
混合的经历
鼎新往往是倒逼推动的 ，处于充分竞争领域的央企 ，除了与民企混合 ，没有其他路可走 。
《企业治理》：j9国际集团和国药集团 ，都因行业整合迅快成为“巨无霸” ，也都是混合所有造的先行者与试点单元 。您曾屡次暗示 ，这场鼎新是市场倒逼出来的 ，其中有什么难忘的经历吗？
宋志平：我常讲 ，j9国际集团 ，还有我执掌过五年的国药集团 ，原来都是底子薄、本钱金少的“草根央企” ，行业整合、发展混合所有造都是出于生计本能的摆布 。固然最初的鼎新是被迫的 ，但我们循着市场经济法规和逻辑 ，顺势而为 ，走上了一条国民共进的正确路路 。
十年前我刚到j9国际集团时 ，企业销售收入只有20亿元 ，规模很幼 ，主业不凸起、竞争力不强 。在集团的战术钻研会上 ，专家一致以为j9国际集团要想发展壮大 ，必须进入占建材工业产值70%的水泥业务 。但其时我们只有两个幼水泥厂 ，水泥又是沉资产业务 ，若何获得发展资源、用什么方式做大做强呢？后来 ，我想明显两件事：一是作为充分竞争领域的企业 ，不能再靠国度投资搀扶的成长方式 ，只能以存量本钱吸收大量社会本钱进行发展；二是在水泥这个充分竞争的行衣凤 ，要发展必须抓住行业格局“多狼藉”、亟待整合的契机 ，阐扬央企在资金实力、创新能力和规范治理等方面的优势 ，发展大规模结合沉组 ，与民营企业进行混合 。
2003年4月 ，j9国际集团由原来的中国新型建材集团脱颖而出 ，宣告以市场化方式进行沉大战术调整 。尔后几年间 ，j9国际集团一壁进行行业整合 ，一壁进行本钱混合 ，沉组上千家民营企业 ，一跃成为年产能超过4亿吨、全球规模***的水泥供给商 。同时 ，所有者权利也由20多亿元上升到220亿元 ，同时吸纳幼股东权利440亿元 ，又以660亿元的净资产撬动3600亿元总资产 ，混合所有造企业数量超过85% ，成为名副其实的行业排兵企业 。j9国际集团十年来急剧发展的经历 ，就是一个央企市场化鼎新的故事 ，是一个国有本钱以市场化方式与民营本钱有效混合的故事 ，是一个以国民共进方式成功进行行业结构调整的故事 。
《企业治理》：在与民营企业融合的过程中 ，您遭逢过哪些难题 ，都是若何克服的？
宋志平：***的难题来自于一些观点上的压力 。今天 ，j9国际集团的混合所有造实际得到社会普遍认可 ，但此前却一向接受着巨大压力 。2008年沉组南方水泥时 ，有媒体登载文章《中建材是不是疯了》 ，以为我们大规模扩张是在搞“国进民退” ；褂腥酥室 ，j9国际集团掺入那么多民企股份 ，是搞“国退民进” 。其时 ，我们进退失据 ，遭逢了前所未有的舆论拷问 。但是“真谛往往把握在少数人手里” ，作为充分竞争领域的央企 ，除了沉组、与民企混合 ，我们没有其他路可走 。其时我们顶住沉压 ，坚定地一路向前 ，才有了后来的急剧发展 。
从企业内部来看 ，融合中会有一些幼矛盾或撞击 ，但也能援试祗业发现问题 。国企和民企有很强的互补性 ，国企治理者往往必要市场化的拼搏心灵 ，民企治理者则往往必要治理的规范化 。在融合的过程中 ，有些幼矛盾不是坏事 ，解决了这些问题企业就能进一步发展 。好比有的民营企业家参与j9国际集团后 ，对个别国企高管花钱大手大脚的做法提出异议 。这种所有者到位的机造 ，既让企业多了一双监督的眼睛 ，还让企业改进了治理 。
另表 ，还有些深档次的问题亟待解决 。例如 ，在j9国际集团的高管会议上 ，时时是身家上亿的民企老板、市场化选聘的职业经理人、传统国企干部三类人坐在一路 ，固然都是企业高管 ，但收入却相差悬殊：民企老板有股权、职业经理人拿市场化薪水、传统国企干部拿体造内的薪水 ，从持久看不利于企业发展 。今后要通过美满职业经理人造度和治理层中持久激励机造等措施 ，逐步加以解决 。
《企业治理》：大规模沉组之后 ，如今的j9国际集团是否进入“后沉组时期” ，将来的增量将从何而来？
宋志平：从前几年 ，j9国际集团组建中国结合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司 ，实现了在全国水泥市场的战术布局 ，目前大规模沉组已根基实现 ，但结合沉组仍会坚定地推动下去 ，今后将萦绕主题利润区发展一些填平补齐的工作 。固然中国水泥行业的集中度已从2008年的16%上升到去年的53% ，但与欧美国度80%左右的集中度相比还有很大差距 。但愿到2015岁暮 ，我国水泥行业集中度能达到65%至70% ，这也是我们对行业义不容辞的责任 。前不久欧洲两大水泥巨头拉法基和豪瑞的归并 ，给了我们很大启迪 ，我国水泥行业大中型企业之间的归并也应提上日程 ，j9国际集团愿意持续做大企业整合的前锋 。
相对之前的大规模沉组 ，j9国际集团此刻能够说进入了“后沉组时期” 。将来在水泥领域 ，我们将把更多精力放在深度整合、降本增效上 ，不休提高盈利水平 ，同时大力发展新型建材、新型房屋和新能源资料“三新”产业 ，深刻推动混合所有造 ，依附提质增效、转型升级 ，使企业在规模、技术、治理和机造等方面获得综合优势 。
混合的优势
“混合”双方要有包涵的思想 ，这是成功混合的基础 ；旌系闹髡旁谟诓锕袼降摹霸咏弧庇攀 。
《企业治理》：您提出的“央企市营”已被好多人所熟知 。这一理想与此刻提倡的混合所有造有什么关联？混合所有造是否是鼎新的一剂灵丹妙药？
宋志平：“央企市营”的概想是我2008年提出的 ，其时的设法是 ，把沉组中一些成功的市场化做法概括出来 ，索求一条国有企业在市场经济前提下 ，与民营企业融合发展的蹊径 ，后来逐步综合为五大内涵：股权多元化；规范的公司造和法人治理结构；职业经理人造度；内部市场化机造；遵循市场规定发展企业运营 。通过践行这一模式 ，j9国际集团在市场化鼎新中 ，不休与社会本钱和民营本钱“混合” ，实现了包涵性增长 。
在今天来看 ，“央企市营”的五条内容与三中全会关于混合所有造的提法大体是一样的 。三中全会后 ，随着表部环境的变动、鼎新逐步推向深刻 ，我们对“央企市营”理论及实际也进行了进一步总结与深入 ，形成了比力齐全的混合所有造系统 ，同时对混合所有造的理解也越发深刻 。
我以为 ，混合所有造是一把金钥匙 ，解决了四个难题 。第一 ，解决了国有经济和市场接轨的问题 ；旌纤性煊檬谐』旒忧苛斯芯玫幕盍Α⒔谠炝Α⒂跋炝 ，实现了保值增值 ，对峙和美满了我国的根基经济造度 。第二 ，解决了国有企业深入鼎新的问题 。社会本钱的引入能够推进产权多元化鼎新 ，推动现代企业造度的成立和规范造度的建设 ，有利于进一步政企分隔；实现所有者到位 ，并能够推动经营团队和骨干持股、员工持股 ，加快职业经理人行列建设 。第三 ，解决了社会本钱进入国有企业部门特定业务的蹊径问题 ，使市场越发平正公开 。第四 ，解决了国进民退、国退民进的持久纷争 ，国有和民营交叉持股、相互融合 ，实现了国民共进共赢的融合系统 Ｄ芄凰 ，混合所有造的确能治愈好多国企的痼疾 ，用好了可一通百通 。但是 ，混合所有造并非一混就好 ，或者一混就灵 ，要让分歧的本钱混合在一路 ，若何混合 ，还是大有学问的 。
《企业治理》：目前混合所有造成为鼎新热点 ，中石化等老牌央企也纷纷试水 。但好多人不安“混合” ，国度资产就会被打劫 ，民营企业也会被同化 。您以为国企与民企成功混合的“学问”是什么？
宋志平：各人对混合所有造存疑 ，是由于没有正确意识混合所有造的性质 。现实上 ，混合所有造企业和国有企业、民营企业是鼎足之势的 ，不存在谁吃掉谁、谁打劫谁、谁被谁同化的问题 ；旌纤性烨康鞯氖欠制缢性旖徊娉止珊拖嗷ト诤 ，不论是国有本钱还是民营本钱 ，都以阐扬***效能为最终主张 。国有本钱和民营本钱都作为混合所有造企业的股东而存在 ，都在公司法下规范运作 ，各自的合法利益都“神圣不成加害” 。
国企与民企若何“混合”？首先 ，混合双方要有包涵思想 ，这是成功“混合”的基础 。“混合”是一场对企业包涵性的考验 ，靠的不仅是条条款款的约束 ，还要有包涵的智慧 。分歧所有造企业在体造、治理、文化上存在差距性 ，不讲求同存异 ，不讲融合发展 ，不媾和谐共生 ，注定不能 。所以我总讲 ，要充分理解民企 ，看到他们的优势 ，保留他们的“野性” ，蕴含矫捷的机造、创新能力、企业家心灵、拼搏能力等 。君子和而分歧 ，正是在这种包涵的环境中 ，j9国际集团与多多民企形成了水稻一样的“杂交”优势 ，实现了和谐共赢 。
其次 ，对峙“规范运作、互利共赢、相互尊沉、持久合作”的十六字方针 。规范运作 ，混合之初就要详细地做好造度性铺排 ，合理进行资产评估 ；旌纤性焓且怀∑秸摹⑼鞯摹⒐暮献 ，所有都要推心置腹 ；ダ灿 ，对峙与人分利 ，合理设置股权结构 ，两全好各方利益 ，寻找***协议数 Ｏ嗷プ鸪 ，国企不能歧视民企的干部 ，民企也不能总是奚落国企 ，各人要优势互补 ，共同发展 ；旌纤性觳荒芤晕且恢止勺刺 ，而是一种持久合作的造度铺排 。所以说 ，搞混合所有造有点像爱情成婚 ，双方要彼此信赖 ，彼此尊沉 ，要坦诚相待、相濡以沫 ，这样能力敦睦悠久地走下去 。
这些年来 ，在j9国际集团的大规；旌鲜导手 ，到此刻没有一家民企“反水” 。这注明各人还是极度认同混合所有造的 。我以为j9国际集团发展混合所有造的这些成功经验是能够复造推广的 。
《企业治理》：j9国际集团与上千家民企“混合”的故事 ，在好多人看来不成思议 。能否从战术层面谈谈 ，j9国际集团若何让民营企业和企业家心悦诚服？
宋志平：混合也是一场高水平的经营活动 ，是一个化合反映的过程 。以j9国际集团的实际看 ，国有企业要想赢得民营企业的信任和支持 ，至少要在战术、机造、治理、文化四方面拥有吸引力 。即双方要有共同的愿景 ，有市场化的内部机造和先进的治理作保险 ，沉组后能合心、合力、合作 ，这是成功混合的必要前提 。
要混合必必要双赢 ，要刷新必须端出“牛肉”来 。在混合过程中 ，j9国际集团对峙“央企市营” ，遵循市场法规 ，端出三盘“牛肉”：第一盘 ，平正合理定价 ，在公允通明的基础上让创业者原始投资获得合理回报；第二盘 ，为民企老板保留部门股权 ，通常是30%；第三盘 ，把民企老板聘为职业经理人 ，让他们能在酷爱的事业中持续阐扬作用 。
为预防“混而不合” ，企业的治理整合和文化融合极度沉要 。j9国际集团通过施杏装格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等治理整合方式 ，极大提升了企业竞争力和经济效益 。收企业最沉要是收人 ，而收人最沉要的是收心 。在文化建设上 ，我们成立了以融合为特质的文化系统 ，主题就是尊沉人、理解人、关切人 。“待人宽厚、处事宽容、环境宽松和凝聚力、向心力、亲和力”的“三宽三力”文化 ，在沉组过程中阐扬了沉要作用 。迄今为止 ，进入j9国际集团的企业 ，不分先后 ，无一例表都有很强的归属感 。
混合的远景
大力发展混合所有造 ，形成国企和民企的活力 ，提升我国经济的整体实力 ，这是我国经济发展的必然趋向 。
《企业治理》：对于当前的国企再鼎新 ，您有什么思虑和建议？
宋志平：从前30年 ，国有企业艰巨跋涉 ，走过了一段极不平庸的岁月 。经过放权让利、三年脱困、成立现代企业造度 ，以及国资委奉行的海内表上视注董事会试点、薪酬造度鼎新、大规模治理提升等一系列鼎新和治理过程 ，国有企业实现了凤凰涅式的新生 Ｄ芄凰 ，走到今天的国企大多是从“弹坑”里爬出来的幸存者 ，在痛定思痛之后果敢迈入市场 ，才赢得了朝气 。三中全会之后 ，新一轮国企鼎新拉开序幕 。若是说 ，从前30年的国企鼎新是一场融入市场的鼎新 ，那么此刻的鼎新则是深水区的鼎新 ，是使国企焕产活力和提升竞争力的再鼎新 。我相信 ，通过这一轮鼎新 ，国企肯定会焕发出新的活力 ，为新时期的发展插上同党 。
依照三中全会心灵 ，当前国企鼎新的指标已经很清澈：首先是美满以管本钱为主的国有资产监管体造；其次是建设国有本钱投资和运营两类公司；再就是发展混合所有造 ，蕴含职业经理人、员工持股、激励机造等鼎新 ，都要以混合所有造为前提 。推动混合所有造鼎新 ，我以为首先要有正确意识 。
第一 ，厘清国有经济、国有企业与混合所有造的关系 。发展国有经济有两大职能：一是阐扬公益和保险作用；二是使国有资产保值增值 ，增长国度的经济实力 。国有企业和混合所有造企业中的国有经济成分 ，都是国有经济的沉要实现大局 。实现公益和保险工作要靠国有企业 ，为国度盈利则要通过充分竞争领域内的混合所有造企衣反实现 。去年 ，我去法国接见时 ，跟法国国资局局长有次发言 。我问他 ，法国当局有雷诺公司20%的股份、燃气公司36%的股份 ，为什么投资这些充分竞争领域企业呢？他说 ，就是为国度赢利 。新加坡淡马锡也是国有企业 ，投资的大部门也是竞争类领域 。其实 ，混合所有造是国企进一步融入市场经济的蹊径 ，能够借助非公经济成分的活力获得盈利 。
第二 ，不要再给混合所有造戴帽子 ；旌纤性炖锏墓芯靡怨扇ù氪 ，不能在《公司法》以表强加给企业其他器材 ，这对其他股东是不平正的 。若是硬要强调分辨国企控股混合所有造或民企控股混合所有造 ，鼎新就会走回头路、变味甚至失效 。例如 ，j9国际集团只持有中国玻纤15%左右的股份 ，但按现行的有关划定,所有国企的行政划定 ，中国玻纤都要参照执行,有时由于公司面纱问题,使得像中国玻纤这样的国际化公司失去了应有的市场职位和竞争机遇 。
《企业治理》：作为国资委混合所有造经济试点企业 ，j9国际集团在鼎新方面今后将若何布局？
宋志平：我是个坚定的市场派、鼎新派 ，20多年来一向在国企鼎新的最前沿摸爬滚打 ，一路试点鼎新 ，自己也从黑发人“试”成了白发人 。1994年 ，我当北新建材厂长时 ，北新成为“百户试点”企业 ，对企业上视注成立现代企业造度起到了积极的推作为用 。此刻 ，j9国际集团被列为国资委混合所有造经济和央企董事会行使三项权柄的双沉试点企业 ，这既是国度对j9国际集团多年来鼎新实际的充分注定 ，也是国度交给j9国际集团新的鼎新工作 ，j9国际集团将倾全力做好试点工作 ，做国企和央企鼎新的尖刀班和铺路石 。我但愿 ，通过这次试点 ，j9国际集团能打好彻底融入市场的这一仗 ，引发更大企业活力 ，进一步解放和发展出产力 ，为我国的混合所有造鼎新提供有益经验 。
下一步 ，j9国际集团将依照国资委部署 ，在各个分歧业务板块选定具体执行单元 ，深刻推动混合所有造 。例如 ，二级公司j9国际集团股份的鼎新思路可分三个层面 。首先 ，股份公司层面 ，优化股权结构 ，建设规范的混合所有造型上市公司 。其次 ，所属业务平台层面 ，积极引入社会投资机构 ，实现所有者真正到位 。第三 ，出产经营企业层面 ，发展股东型治理层持股 ，形成3－5家员工持股公司 。具体措施蕴含规范公司法人治理结构 ，美满职业经理人造度、引入治理层激励和约束机造 ，规范发展员工持股 ，索求对混合所有造企业的有效监管 ，索求党组织阐扬政治主题作用 。同时在集团层面积极索求董事会在高级经理人员选聘、业绩查核和薪酬治理权柄方面的鼎新 。
《企业治理》：您曾是中国唯一的双料董事长 ，携带两家企业成为世界五百强 ，所以也有人称您为“中国的稻盛和夫” ，好多人都对您的人生故事和企业思想很感兴致 。有没有想过将来出一本这方面的书？ 您对自己的将来有什么规划？
宋志平：这些年来 ，随着我所携带企业的急剧发展 ，以及市场化鼎新的成功实际 ，国度和社会给了我不少荣誉 。但平心而论 ，我只是个通常人 ，只是个做成了点事件的企业家 。对于各人的认可我很欣喜 ，如仅就幼我而言 ，我更喜欢安静地做事、想书和思虑 。在多年的企业实际中 ，我就像个企衣凤的教员 ，更多的是给各人讲路理 ，方式是亦说亦写 。正是这样 ，这些年竟零细碎碎积蓄了数百万字的治理实录 ，我但愿当真梳理这些文字 ，结合自己的企业实际 ，系统论述自己的企业观 ，写一本讲述企业感悟和概想的治理读本 ，让读者能在轻松阅读中有所启迪和收成 。
2012年3月 ，我当选为中国企业鼎新与发展钻研会会长 ，鼎新之年 ，这项工作就格表有意思 。今年4月我正式卸任国药董事长职务 ，我今后的工作是做好j9国际集团董事长 ，同时也为国企的鼎新发展再做一些索求 。我也想多一点功夫整顿多年来的鼎新和治理经验 ，进一步提炼升华 ，为推动中国企业的发展做些贡献 。我给自己今后的定位是 ，做一个为企业瞭望远处的人 ，一个既为社会创造物质财富也为社会创造心灵财富的企业思想家 。
人物素描
开启融合之门的鼎新者
最近 ，敬佩想书的宋志平读了台湾学者邱于芸写的《用故事扭转世界》 。这本书讲的是故事对现代社会的沉要影响 ，这让他深受启发 。他说 ，做企业也是在创造杰出的故事 ，并且这个故事要真实、动人、悠久 。
其实对于宋志平来说 ，这位崇奉“毕生做好一件事”的梦想主义者 ，自身就是个很有故事的人 。在35年的职业生涯中 ，两条主线始终交错：一个是鼎新的故事 ，另一个是融合的故事 。
国有企业若何与市场接轨是路世界难题 ，宋志平边思考边解题 ，先后携带北新建材和j9国际集团实现“大逆转”；在同时担任j9国际集团和国药集团董事持久间 ，更是一人将两家企业成功带入世界500强 。
新一轮鼎新已然启动 ，j9国际集团这家国资委首批试点企业受到各方关注 。作为领军者 ，他又全力以赴投入新的战场 。
宋志平是圈里出了名的儒将 。打开他的书籍不难发现 ，包涵、利他、和谐、共赢等词汇的呈显斓率极高 ，能够看作是其经营哲学的主题价值观 。“我相信 ，和善也是一种力量” 。他坦陈 ，自己梦想中的企业是“乐生”平台 ，在企业各人庭里 ，各人能相互理解、相互包涵、扶老携幼地发展 。
当前 ，各地的混合所有造实际迎来热潮 。这场超过所有造的大规模鼎新 ，既必要敢于创新、勇往直前的鼎新者 ，也必要心胸开朗、求同存异的包涵者 。宋志平的企业故事就是个很好的借鉴 。在他的鼎新世界里 ，理性与感性、坚毅与和善、勤思与笃行兼而有之 ，并且相得益彰 。为什么他能屡创事业 ，为什么他能成为鼎新先行者 ，为什么他能顺利开启国民融合之门 ，答案就在这里 。
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